Qual é a estrutura do projeto? Estrutura organizacional do projeto. Estruturas organizacionais de gerenciamento de projetos

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 10:38

A estrutura do projeto é utilizada para definir o resultado final a ser alcançado e associá-lo aos recursos, atividades, mão de obra e equipamentos necessários. A estrutura também permite conectar os elementos não apenas com o produto ou produto que surgirá no final, mas também entre si. A formação do projeto deve começar com o que acontece no final. Segue-se a principal desagregação em blocos, que continuam a ser triturados e a aumentar em número até se ter em conta o mais ínfimo pormenor exigido na produção. Este processo também inclui o estabelecimento de ligações não apenas verticais, mas também horizontais entre os elementos, se tais ações forem necessárias.

Qual é a estrutura do projeto?

A atividade de qualquer empresa no mundo começa com o desenvolvimento de um plano de ação comum. Por exemplo, uma empresa tem um pedido para o fornecimento de macarrão. Agora a direção, departamentos especializados, analistas e demais stakeholders elaboram um plano, que é a estrutura de desenvolvimento do projeto. Nesse caso, você precisa determinar de onde obter as matérias-primas e onde processá-las até o ponto desejado.estados. São dois quarteirões. Cada um deles pode se desenvolver ainda mais. A questão das matérias-primas pode ser dividida em busca de fornecedor, transporte para transporte e controle de qualidade. O processamento de matérias-primas, por sua vez, também é dividido. É necessário decidir qual sala usar, onde encontrar equipamentos, especialistas, instaladores e como iniciar o ciclo de produção. Este é apenas o exemplo mais simples, porque os blocos continuarão a ser divididos até que não haja mais perguntas. É assim que as principais estruturas do projeto ajudam a alcançar o resultado desejado em um determinado prazo. Quando cada executor entende com precisão suas funções e ações, percebe porque cada elemento específico é executado e qual deve ser o resultado final, só assim será alcançada a máxima eficiência do empreendimento.

Estrutura destacada

A estrutura organizacional mais simples de um projeto é descrita acima. Mas este é apenas o começo. Existe uma estrutura dedicada, que se refere tanto ao processo de organização de uma empresa como um todo, quanto diretamente a um projeto específico. Há uma determinada empresa em que há uma divisão clara em funções, características, ciclos de produção e busca de funcionários. Mas para que todo o mecanismo funcione, a administração deve primeiro encontrar um projeto adequado que traga lucro. Isso é feito por uma empresa completamente diferente, que tem uma estrutura própria. Este é o tipo específico de organização. Por exemplo, uma empresa está envolvida na produção de produtos metálicos. O sistema foi elaborado, mas não está claro o que vai acontecerlucrativo para vender e quais produtos levarão a perdas. Para isso, é contratada outra firma de análise, que estuda o mercado e emite suas recomendações. A partir deles, todo o mecanismo de trabalho da primeira empresa entra em ação.

Tipo duplo

Este é o segundo tipo que o framework de gerenciamento de projetos pode aceitar. Implica a presença de duas empresas, cada uma delas realizando sua parte do trabalho. Posteriormente, esses elementos são combinados e o produto final é obtido. O mesmo se aplica diretamente a projetos dentro da mesma empresa. Tomemos, por exemplo, uma empresa que desenvolve jogos de computador. Um de seus departamentos é responsável pela criação de gráficos e o segundo - pelo enredo. Somente quando ambos os componentes estiverem prontos e conectados juntos, o produto final aparecerá. Geralmente isso é feito por outro departamento (ou empresa), que proporciona a interação entre as diferentes estruturas e regula suas atividades.

Design complexo

Esta estrutura de projeto distingue-se pela presença de vários departamentos (ou empresas) ao mesmo tempo, cada um com a sua área de responsabilidade. No exemplo do mesmo jogo de computador, todo o sistema pode se parecer com isto: há uma gerência que tomou uma decisão decidida de começar a criar um produto. Depois, há vários departamentos, cada um dos quais deve fornecer uma parte do produto total. Eles podem não ter seus próprios especialistas, e é por isso que eles precisam contratar pessoas de fora. Esses, por sua vez, podem fazer o trabalho sozinhos ouconfiar a outra pessoa. Ou seja, a base da empresa são literalmente alguns quarteirões ou departamentos. O resto é feito por terceiros. Mas o resultado final já é recolhido pelos funcionários da empresa principal.

Estrutura funcional

Acima, falamos mais sobre o processo de organização do trabalho de uma empresa, embora isso também esteja diretamente relacionado ao gerenciamento de projetos. Mas a estrutura funcional, que é a mais comum e popular ao longo do caminho, já é uma referência direta aos projetos. Seu princípio geral foi formulado por Max Weber no século XX. Não mudou muito desde então. Tais estruturas organizacionais de gerenciamento de projetos se distinguem pela presença de uma estrita hierarquia de subordinação, divisão de poderes, trabalho e funções. A padronização de todas as ações realizadas e a coordenação clara de todo o processo são aplicadas ativamente. Não há vinculação da personalidade deste ou daquele funcionário às suas funções, o que torna fácil e simples a substituição entre si. As principais características positivas dessa estrutura são a capacidade de estimular a especialização, reduzir o número total de ações e economia significativa de recursos. Ao mesmo tempo, existem deficiências significativas. Assim, há um isolamento de diferentes departamentos, o número de conflitos na equipe aumenta, a eficiência geral de todo o ciclo de produção diminui e as conexões entre departamentos horizontais tornam-se gradualmente mais complicadas, o que deve ser evitado. Basicamente, tudo isso se deve à incompetência da equipe de gestão. Esta estrutura exige um mínimo de um trabalhador simples, mas dechefes - máximo. Eles são obrigados a responder aos menores elementos em tempo hábil e garantir uma interação muito clara entre grupos localizados horizontalmente.

Funções dos intermediários

Como Max Weber era alemão, não é surpreendente que tal sistema possa funcionar de forma bastante eficaz para eles. Em condições de desordem leve ou grave da liderança em empresas domésticas, são necessários elos de conexão. Na verdade, eles duplicam as funções dos superiores, não tendo direitos de gestão, mas possuindo ampla capacidade de controle. Como resultado, a estrutura de trabalho do projeto adquiriu o conceito de intermediários. São pessoas especiais (ou departamentos inteiros) que regulam a interação entre grupos horizontais. Em última análise, tais coordenadores entregam o resultado final à gestão superior ao mesmo tempo que os gerentes diretos, cuja função se reduz à transferência de comandos e liderança geral. Se eles tentarem se aprofundar diretamente no projeto e garantir a interação de equipes individuais, a situação geralmente só piora.

Estrutura matricial

Esta é a próxima forma que ocorre à medida que o número de intermediários aumenta. Essa estrutura de projeto de negócios é chamada de matriz. O principal problema aqui reside justamente no fato de que esses mesmos coordenadores recebem muito mais oportunidades de gestão e, em termos de suas funções, estão mais próximos dos chefes de departamentos. É muito difícil distinguir claramente o quepode indicar um líder, e o que - outro. Para simplificar, eles são divididos em chefes de projeto e funcionais. Os primeiros fornecem um sistema comum de interação entre os departamentos. Eles são obrigados a transmitir de forma clara e clara toda a ideia aos subordinados, bem como a entender as peculiaridades do trabalho das unidades. Eles devem estabelecer a comunicação entre os diferentes funcionários e levar em conta seus caprichos, desejos e solicitações. Além disso, esses chefes são responsáveis por possíveis imprevistos e pela ausência de conflitos. Os gestores funcionais, por sua vez, asseguram a disponibilidade dos recursos necessários, designam o horário e local de trabalho, são responsáveis pela qualidade dos produtos fabricados, bem como pelo seu cumprimento dos requisitos estabelecidos. São essas pessoas que são obrigadas a se adaptar muito rapidamente a diferentes condições, incluindo as mais desfavoráveis para o trabalho. Eles devem encontrar uma saída para situações difíceis e garantir a produção de produtos de qualidade declarada just in time.

Tipo de desenho

Esta estrutura de projeto é especialmente útil para aqueles tipos de empresas cuja atividade está vinculada a um ou mais projetos. Nesse caso, cada um deles tem tudo o que é necessário para desempenhar suas funções. Por exemplo, pode haver vários departamentos de contabilidade, departamentos financeiros, escritórios de design e assim por diante para cada um dos projetos separadamente. As restantes divisões, que não integram nenhum dos grupos, desempenham funções exclusivamente auxiliares, embora muito importantes. O departamento de pessoal pode ser um e responder às solicitações de todosdivisões. Tal, por exemplo, pode ser a estrutura de um projeto de investimento. É inerente à responsabilidade de cada um dos colaboradores pelo resultado final, uma gestão muito flexível e vaga e a ausência de ações claramente regulamentadas para cada colaborador. Tais estruturas podem mudar de perfil muito rapidamente, responder a situações fora do padrão e atender pedidos no menor tempo possível.

Separação e recursos

Todas as estruturas organizacionais de gerenciamento de projetos podem ser condicionalmente divididas em dois grandes grupos - mecanicista e orgânico. O primeiro é um sistema funcional e o segundo é um sistema matricial. O design está incluído em ambas as categorias ao mesmo tempo, pois é muito flexível. Os tipos mecanicistas de estruturas são distinguidos por uma clara vertical de poder, funções e ações estritamente regulamentadas dos funcionários e assim por diante. Os orgânicos, ao contrário, são muito simples, flexíveis e não têm a capacidade de indicar claramente a cada funcionário o que e como fazer. Ambas as opções são válidas. O primeiro é mais adequado para a produção de produtos específicos. Por exemplo, um carro. Quando cada trabalhador desempenha apenas suas próprias funções, nada o distrairá. Mas para projetos mais criativos, é mais lucrativo usar uma estrutura matricial, pois às vezes é a interação “anormal” entre os funcionários que dá o máximo de resultado com o menor custo.

Criação

A estrutura do plano de projeto é difícil de elaborar, pois todo o processo de produção subsequente depende dela. Praticamenteé impossível na fase inicial definir tarefas precisas e identificar ações específicas. Primeiro você precisa escolher a forma da própria estrutura. Deve corresponder às peculiaridades da interação entre todas as partes do projeto, enquadrar seu conteúdo e funcionar com sucesso dentro do ambiente externo existente. A estrutura de gerenciamento de projetos geralmente é criada de vez em quando, então é melhor gastar mais tempo nela e obter o resultado mais eficaz do que refazê-la constantemente em um futuro próximo. A próxima etapa é o planejamento detalhado para a situação atual. No final, é coletada documentação metodológica, organizacional, de referência e outras informações úteis para cada etapa, departamento ou grupo de funcionários. Isso também inclui pessoal, descrições de cargos, requisitos para a disponibilidade de especialistas, bem como a aplicação de tudo isso dentro do orçamento geral do projeto.

Distribuição por áreas de responsabilidade

Como mencionado acima, a estrutura organizacional do projeto é baseada na responsabilidade de todas as categorias de funcionários. É lógico que quanto maior o interesse pessoal de um funcionário individual, mais eficaz será o processo geral. É necessário transmitir a todos os grupos de pessoas participantes do projeto a importância das ações que realizam e o impacto no resultado final. Naturalmente, não se deve esquecer a responsabilidade. É necessário explicar quão catastróficas serão as consequências se um funcionário deixar de desempenhar suas funções. Você também pode designar recompensas pelo trabalho correto e penalidades por erros. Todos deveriam saber de tudo isso, e a própria informaçãodeve ser o mais simples e acessível possível. Por exemplo, em algum lugar na descrição do trabalho, será vagamente escrito que, se o serralheiro Sidorov não trabalhar como deveria, ele será punido. É ineficiente. Deve-se dizer diretamente que o detalhe que ele faz é necessário para que o carro ande. Sem isso, o projeto será descarrilado e a empresa sofrerá um prejuízo de 1 milhão. E só ele será o culpado. Mas se esse serralheiro fizer mais uma peça no mesmo tempo, ele receberá um bônus no valor de metade do salário. Tudo é claro, compreensível e acessível. Há uma punição e uma recompensa.

Detalhes dos recursos

Na maioria dos casos, especialmente quando uma estrutura de trabalho de projeto mecanicista é usada, é necessário o máximo de detalhes de qualquer questão. Você precisa continuar dividindo blocos e elementos até que não haja partes descobertas. Em alguns casos, esse processo pode ocorrer já quando o projeto inicia seu trabalho, o principal é que isso não afeta a eficiência geral do trabalho. Mas também existem empresas nas quais uma descrição precisa das ações e o máximo de detalhes só podem interferir. Isso geralmente se aplica a equipes criativas. Por exemplo, a situação com a criação de um jogo de computador foi descrita acima. Se você der comandos claros a todos os funcionários, o produto será criado rapidamente e com um custo mínimo. No entanto, grandes ideias ou bons comentários de todos os participantes do projeto serão ignorados, o que pode transformar um jogo medíocre em uma obra-prima digna de muitos prêmios.

Result

Em geral, a estrutura do projeto deve ser pensada com o máximo de detalhes e precisão que o processo produtivo atual exige. É impossível aplicar normas e exemplos uniformes a absolutamente todas as empresas, sem exceção. Você sempre precisa levar em consideração muitos recursos e parâmetros que podem não ser óbvios para a maioria dos funcionários no início de um projeto, mas podem se tornar um problema significativo mais perto do final. E a principal coisa a lembrar é que a estrutura do projeto não é um esquema rigidamente fixo. Pode e deve ser constantemente refinado, refinado e aprofundado. Só assim será possível alcançar a maior eficiência no mínimo de tempo e com pouco gasto de recursos.